聚焦TAS：一汽选人用人测评体系全面升级发布时间：2014-11-10 16:26:15     发布人：于春燕

　　以“出汽车，出人才，出经验”为己任的中国一汽在六十多年的发展历程中，积累了丰富的选人用人经验，在人才选拔和培养上，对“德”和专业能力都有相对成熟的评价方法。现代企业竞争的核心是人才竞争，核心人才队伍的选拔与培养是保证企业战略目标实现的关键，是企业以人为本、和谐发展的关键。中共中央在《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》中，对企业加强经理人员建设提出了新的、更高的要求，近几年来，一汽集团结合自身发展需要，开发出一套面向经理人员选拔与培养TAS测评体系，在付诸实践的过程中，这套系统科学、客观、公平、公正的特色得以充分显现，实践证明，是一条符合现代企业发展要求、具有一汽特色的选人用人之路。


　　TAS由来：一汽基于评价中心技术、结合企业实际开发的人才测评系统
　　近几年来，“TAS”成为一汽人才培养选拔上的一个热词，特别是对那些在职业生涯上积极进取的一汽人来说，TAS更是走管理之路必须面对、必须通过的一道“门”。
　　TAS到底是什么？“TAS是Talent Assessment System（人才测评系统）的缩写，是一汽结合评价中心技术自主开发的人才评价系统，核心内容是通过测评系统识别相关人员的管理潜能，为企业经理人员的选拔、培养提供科学准确的依据，使人才选拔、聘用、开发等工作更加科学、合理。”一汽组织人事部TAS测评工作负责人给出答案。
TAS是在评价中心技术的基础上结合一汽实际发展起来的，评价中心技术涉及到管理学、心理学、社会学，系统工程学、信息科学、预测技术等科学知识。在欧美企业的领导人员选拔中大多都采用评价中心技术，在上世纪六七十年代，使用这种方法的美国公司就已超过了2000家。目前在英国它的使用率接近了60%，在德国基本90%的大公司都在采用评价中心的方式进行人力资源管理。其效果得到了企业和社会的广泛认可，已经被公认为是企业选拔管理人才相对最具科学性的工具。一汽开发TAS的目的是为了选拔和培养优秀的中高层领导人员，其基本原则是要保证公平性、公正性和准确性，特别强调了素质要求的标准性、过程评价的客观性。
　　2010年3月，一汽集团成立了由职能部、分/子公司人力资源管理专家构成的专题项目组，在学习、吸收国际国内先进测评技术，借鉴以往成熟的干部选拔有效方法基础上，结合集团公司特点，开启了运用TAS测评系统实施经理人员选拔与培养探索之路。一汽几十年发展所积累的选人用人经验中，对“德”和专业能力都有相对成熟的评价方法，例如民主测评、组织考察、专业答辩等等。在此基础上，针对同样非常重要的管理能力，也就是非专业能力，要建立起一套科学、有效的评价系统。
　　项目组通过采取战略分解、问卷调查、座谈会、个别访谈等方式，逐步建立了一汽经理人员能力素质评价模型，包括二级经理和高级经理能力素质模型。能力模型中既包括了“德才兼备”中的“德”，也包括“才”中的专业和非专业能力。针对其中的非专业能力，基于经理人员岗位工作特点和需求，设计了不同的情景模拟活动，如会议主持、员工谈话、专题汇报、战略研讨等等。经过分析论证定义了不同活动与待考察能力要素之间的对应关系，并结合企业实际进一步开发了不同模拟情境下的测评案例。同时投入大量精力进行测评主持人和评委的选拔与培训。
　　经过8个多月的努力，2010年11月25日，第一期TAS测评试点实施，标志着TAS体系建设工作取得了阶段性的进展。经过2年多试运行过程中的进一步优化和完善，在2013年正式完成了由S-TAS测评、TAS测评、E-TAS测评构成的测评体系，并在全集团范围内全面推行。截止到目前，各类测评共实施119期，测评1164人次。测评通过人员中已有13人配置到高级经理岗位，23人配置到高级经理助理岗位，近300人配置到二级经理岗位；同时通过测评甄选出30名高级经理后备，100余名二级经理后备。随着测评的推进，这支核心人才队伍还在不断壮大，他们分布在集团各个领域的关键岗位上，为集团的发展在人力资源方面提供重要支撑。
　　传统的管理人员选拔，更多的是依靠直线领导对于候选人经历及绩效的判断。尽管这种判断有一定的科学性，但对于候选人管理潜能的判断是很有限的，同时不排除直线经理的主观性。在现有选人用人程序中增加了TAS测评环节，主要用于人员管理潜能的评估，将过去“少数人在少数人中选”转变为“用体系规则在更大范围内选”，从而规避用人风险，其最大的优势在于：科学、客观、公平和公正。
　　TAS测评的一个显著特点是评委评分的举证和合议。评委对自己所打分数要进行举证，举证内容必须是候选人现场的行为事实，同时评委之间要进行充分合议并达成共识，尤其是当分数出现差异时，确保了评分的透明和标准的一致。同时每期测评都是一个系统工程，过程中评委和候选人要进行有序轮换，确保每位评委观察到每位候选人的次数均等，同时每个能力要素都是通过多个测评活动进行评价，使得对候选人的评价是在多个情景下，由多个评委进行的，保证了评价的客观性和全面性。在TAS测评全过程中，专业测评主持人担当着十分重要的职责。一个成熟的测评主持人至少需要5年左右的培养时间，主持人要具备测评的专业能力及测评过程控制能力，负责整个TAS测评的标准把握，并对TAS测评的质量负责。在测评过程中，主持人需组织评委按统一标准评分，测评结束后要主持评委大会并整合评委评价意见及最终结果。
　　TAS测评的另一个特点是注重反馈。结论现场反馈的步骤进一步体现了测评的透明和公开，测评结束后的书面反馈报告，以及进一步面对面的反馈谈话，帮助候选人形成个性化的培养计划，达到持续开发候选人潜能的目的。以上这些特点综合下来，最大程度上消除人为主观因素的影响，使测评过程透明、公开，测评结果客观、准确。
　　集团发展部韩新亮部长表示：TAS体系非常科学、非常客观。坚持下来，所产生的是几何级的效果。会打造出一种文化，会激发全员的工作热情，能够支撑集团的可持续发展。同样担当评委的一汽丰田汽车销售公司总经理姜君的评价是：“TAS测评的科学性和公平性让人信服。”他说：TAS测评从整个程序设计上充分体现出其科学性和公平公正性，一汽非常有必要采用这样一种方式进行管理干部的选拔和培养。
　　TAS测评是全方位多角度地考量候选人与能力模型各要素的符合程度。所有分数的采集，全部基于候选人现场的行为表现。其结果是候选人自身能力的综合体现,它所测的是候选人的非专业能力和综合素质,是自己平时养成的行为习惯,而所有这些行为习惯都不是短时间之内就能够形成的，需要相当长一段时间的积累和锻炼,事先无法也根本没有必要准备。
　　因此，担任评委的集团规划部副部长尤峥对候选人给出的“法宝”是：给自己设立一位优秀领导作为你的目标，学习他的思维方式和解决问题的方式方法。当领导交代一个任务时，应当设立有挑战性的目标，追求结果的至臻完美。在过程中亲身经历压力的考验，你才能在TAS测评和工作中自如的应对压力，逐渐培养自己的综合能力。“把日常工作当作对TAS最好的‘模拟’和演练”。
　　对于所有参加测评的候选人来说，要通过测评，唯一需要的就是候选人有真正的能力储备，就是通过平时按照能力模型，在工作实践中全面锻炼、培育和提升自身能力，使之达到模型要求的标准。“如果一定比做考试，那么它也不是“应试”教育模式，而是相当于素质教育成果的检验手段，完全靠自身平时的能力积累。具备了能力，养成了习惯，测评通过就是水到渠成、自然而然的事了。”这早已是评委们的共识。
　　参与测评的“候选人”常说：TAS测评不仅是一个选拔机制，也是一面让人全面审视自己和观察他人的镜子，透过它，每个人的优缺点都被明确地反映了出来。通过自己的亲身经历，更加看清了自己未来努力的方向：站在更高的角度去看待问题、分析解决问题。更有人干脆把TAS测评比作一个能客观准确地识别千里马的“伯乐”，更可贵的是：这是常在的“伯乐”。一位通过测评的候选人在走上经理岗位之后感慨：“参加TAS 测评不但锻炼了自己的能力，发现了自己的不足，更给我指引了一个培养科室内后备力量的积极方向。现在我已习惯了用TAS测评的要素和思考方法引导我们科内的同事，从日常工作中培养他们养成良好的思考习惯和工作方式，鼓励他们努力提升自己的非专业能力，在为公司发展作出更多贡献的同时，也能够实现自己的人生价值。”
　　在TAS测评中，担当评委的都是来自集团各单位并且经过系统培训的高级经理们，担当评委责任大、压力大，在说体会时，他们称“受益匪浅”。每次参加测评都很期待，期待着能从中吸取一些营养。参加过程中，也非常紧张，每天从早8:00到晚10:00以后，要不停的记录、打分、讨论，很担心漏下候选人的任何一句话，而影响他们的成绩。测评结束后，既有兴奋的时候，也有沮丧的时候。兴奋的是发现了很多对工作有建设性的建议及很多优秀的人才；沮丧的是，有时通过的人很少，觉得作为一个经理人员任重而道远。“TAS成就梦想”——轿车公司总经理安铁成给TAS测评很高的评价，他说，这套系统给员工们提供了一个共同的平台，在这个平台上，他们可以脱颖而出；他们可以清楚地认知自己；他们可以找到自己的定位和改进方向。“同时，它也给评委们提供了一个共同的平台，在这个平台上，他们可以客观地发现人才，近距离感受员工的亮点。”
　　一汽TAS走过的四年来，因为成效显著受到业界的广泛关注。2010年11月，一汽组织人事部陈辑部长代表一汽在由中组部组织的中国-瑞士管理论坛做交流发言，瑞士代表对一汽TAS的应用给予了高度的关注，对中国央企能坚持应用先进科学手段进行选人用人感到出乎意料。在每次汽车行业人力资源峰会上，一汽的TAS都是同行们关注的焦点，各大公司都表示希望深入学习和交流。与此同时，来自一汽各用人部门的信息反馈更令人欣慰，用人单位领导普遍反映测评结果非常准确，认为所给出的结论和候选人的特点与其平时工作中表现非常吻合。
　　实践证明，TAS体系通过多层次竞争性选拔，有序甄选和培养各级经理及其后备队伍，为高质高效地经理人员配置和后备梯队建设奠定了重要基础。通过科学严谨的方式和客观公正的方法，提高了企业选人用人的准确性和公信度。同时TAS的理念在集团的人力资源领域也得到拓展应用，拉动了体系能力的提升。对员工而言，TAS体系为员工的职业发展规划指明了方向，帮助员工在工作中以能力要求为目标，找出差距，有针对性提升个人能力。促进了经理人员对下属培养的重视，为人员培养提供了个性化的方向，并且为每位员工提供了公平的竞争平台，促进了众多优秀人才的脱颖而出，最大程度地激发员工的激情与活力。更为重要的是，TAS的导向作用，促使员工在立足岗位、勤于业绩的同时，加强了自主学习的意识，促成了一汽集团健康的、充满活力的“绩效导向、能力导向”人才文化的逐步形成。
　　“目前，TAS体系应用已经取得一定成效,体系建设基本完成,推进过程中也得到了各方的广泛认可。面向未来，在现有基础上，还将进一步完善体系建设，加强人才的前期培养，基于测评的积累，在高层次人员培养开发方面做进一步探索，培养储备更多企业发展所需要的优秀人才，为集团宏伟战略目标的实现做出更多、更大的贡献。”一汽组织人事部表示。

作者简介：于春燕