2004中国十大企业危机公关案例
■ 上海卓跃管理咨询团队
【导语】
2004年伊始，当国人尚没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踪而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着各级政府和人民。而发生在广大企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、德隆“危机事件”、杜邦“特富龙事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、普华永道员工“罢工事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。
无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点，于是危机、危机管理、危机公关等词语也变成为2004年中国经济和企业发展过程中最为引人注意、提及率亦是最高的关键词之一。2004是危机公关年也就成为人们的一种共识！
危机在不期而遇的偶然性后面实则存在着必然，如何在危机爆发之前将危机化解于无形，在危机发生时该如何去公关和引导，使损失最小化，在危机结束以后如何弥补并树立正面形象等等，需要一个系统的解决方案的出台。
作为潜心专注于危机公关研究的机构，值此年终岁尾，对全年重大的、具有代表性的危机公关事件进行一个系统的盘点，给相关者以警醒，给学习者以提升，给研究者以支撑，从而促发危机公关行业和更多的企业能够尽快健康地“长大”，则是卓跃咨询义不容辞的责任和义务。
随着危机公关的演进，在今年，企业投资者关系管理、员工关系管理、财经公关等往年不被人关注或忽略的公共关系管理内容在今年被提升到一定的高度进行再认识。卓跃咨询结合危机公关范围的演变，对企业在与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者、银行等利益相关者关系处理上所碰到的危机系统性地进行一次总结，并给出危机管理的模型，从而形成本“十大危机公关案例”。
案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个
过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流
传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。
4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★★☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★★☆☆ 综合评价 45 点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的则是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等等。
企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速的和相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的，为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。
这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？
案例二：杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动
7月8日，美国环境保护署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国3M公司研究显示，大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能，3M公司自2000年起即停止生产成分类似的防污产品。7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的“特富龙”不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。7月13日，杜邦美国总部透露，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)的指责。次日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，称特富龙人体健康危害论证开始进行。7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售，或者是购者了了。
10月13日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11月11日，有媒体从卫生部卫生监督中心获知，不粘锅使用条件除了温度限制在250℃以下外，还不能用来制作酸性食物，可谓路有多桀。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★☆☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★☆☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★☆☆☆ 综合评价 30 点评：就目前而言，杜邦公司就“特富龙”事件的危机公关行为有得有失，更多的是失大于得。
危机公关最重要的是一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数媒体是从国外得到此信息，而在第一时间内却没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控，舆论一边倒。只是在四天之后，杜邦公司相关管理者才通过CCTV等媒体发表很绝对的观点，认为“特富龙”材料是绝对安全的、绝对不会有任何危害、只是与美国国家环保总署在申报程序上有偏差等言论，甚至指责一些媒体是不负责任的报道。此言论一出，杜邦公司等于把自己推向了与舆论彻底决裂的边缘，也把自己推到没有任何退路的境地。因为在此声明前，中国舆论已经很清楚杜邦公司至少存在这样几个不争的事实：1、没有按照正常程序向美国国家环保署申报；2、美国环保总署怀疑特富龙可能对人体有害；3、美国已经有相关可能因“特富龙”受害的报道；4、杜邦前专家吕龙肯定特富龙对人体的有害；5、杜邦中国公司没有在其所生产的产品上标注250度的安全限温警示。杜邦却没有给出媒体、中国的消费者一个让人信服或者哪怕安抚的语言，而更多的是以大公司强硬语言给出了自以为是的观点，自然引发更大的抵触。
面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚性，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会而致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失而致歉。同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现有存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。当然，我们相信我们的产品是安全的。”如果杜邦这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。
7月20日的杜邦高层集体亮相北京，拜会国家质检总局、召开新闻发布会、接受《人民日报》等媒体专访等，当属一次在庞大舆论压力下较为积极主动沟通的公关行为，虽然没有提供更多让人宽慰或信服的信息，但至少是在与大家进行沟通。毕竟有沟通就有取得谅解解决问题的可能。当然，最终国家质检总局10月13日公布的检测结果为杜邦的这次危机作了最后的裁决并使杜邦得以解脱。但这次危机对杜邦公司无论企业形象还是具体产品所带来的损害都是巨大的，而且是在短期内所无法弥补的。同时，卓跃咨询也通过本次危机清醒地观察到，中国相关企业表现的差强人意性。面对危机，他们没有联合起来，形成一种联动机制以互通信息、统一口径并共同寻找解决问题的办法。相反，国内的企业更多的是各自为战，甚至互相拆台。更有甚者甚至在最终结果没有彻底弄清楚的情况下，以名不见经传的立邦电器公司为代表图一时的炒作企图获取知名度而跳出来宣称不仅与杜邦决裂，还要向其进行所谓的巨额索赔，最终使自身陷入尴尬，难以收场。
案例三：德隆“财务危机事件”，该来的终究会来
2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，此番集体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。” 6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★☆☆☆☆ 预备力 Readiness ☆☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ☆☆☆☆☆ 综合评价 15 点评：德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已，点燃这个火药桶。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。
不过唐万里倒是道出了危机公关的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？
不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：第一，危机小组的作用。第二，黑与白，新闻媒体的角色。第三，政府关系、银行关系等的重要性。第四，财经公关的重要性。第五，投资者关系的管理。我想如果这五方面，德隆都做好的话，至少不会面临那么大的危机，也不会如此的不堪一击。长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜忌和负面报道很多。在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不急。而此刻的德隆面临的是，政府的态度冷淡，银行出现大规模的逼债和停止贷款，可以说给德隆当头一棒。作为比较重要的IRM（投资者关系）管理上，德隆也一直欠缺。复兴把自身的财务状况请了四大进行审计，请了国研专家进行企业诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者和债券人的关系。而德隆呢？我们一直看它鲜有作为，自5月29日后再甚至连在媒体上见到唐氏兄弟的声音都不可能。其实，很多媒体不一定是在看笑话或者单纯是落井下石，更多的是希望德隆能够有所转机。当一个企业不再可信的时候，公众与媒体有权力质疑每一家上市公司。从这些角度来看，德隆的危机教训对于中国企业而言是惨痛的。
案例四：家乐福“毒芥兰事件”，凸显供应链管理漏洞
7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中，家乐福榜上有名，其中关村店出售的芥兰检测有农药氧化乐果残留，被责令整改。随后部分消费者要求家乐福进行道歉和赔偿，一些媒体对家乐福的本地化策略以及供应链管理提出质疑。在“毒芥兰事件”发生后，家乐福出面表示问题已经很快得到处理，农药残留超标的芥兰已在第一时间下架。而对于记者提出的作为著名的国际性零售企业家乐福管理有何漏洞、问题蔬菜为何能进卖场等问题，该工作人员以不清楚为由，拒绝回答。
其实，早在去年的杭州假茅台事件中，家乐福有关负责人就已经承认了其进货管理存在问题。但时至今日，接连不断发生的问题似乎是在提醒家乐福，不能仅仅把问题商品一撤了之，进货管理必须得到重视。
近年来，关于家乐福食品质量问题的投诉大致可做如下归纳：2003年8月，家乐福食品腹泻事件；2003年9月，杭州和上海家乐福“假茅台事件”；2004年1月24日，北京家乐福没有QS标志事件；2004年4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴，并被央视《每周质量报告》曝光。发生在家乐福的这一系列事件，让一向被国内零售业视作标榜、让广大消费者认为非常放心的家乐福货品供应链显得迷雾重重，信誉陡降。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★★☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★★☆☆ 综合评价 45 点评：家乐福已经是第二次“上榜”了，去年登陆危机榜是因为“进场费风波”。
从40多年前家乐福在法国小镇开设第一家超市以来，家乐福公司就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。家乐福供应链的成功有着两大法宝，一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。而偏偏这两大法宝在家乐福都出了问题。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，由于对供应商过于追求低价而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然给家乐福的商誉的造成了很大的破坏性。
从家乐福接二连三的供应系统危机中不难看出，家乐福对其供应链管理还依然停留在“头痛医头，脚痛医脚”的初始阶段。不对深层次问题进行改革和完善，只是流于形式做表面化处理文章，难免下次再出事端。而家乐福在供应链上爆发的系列危机事件除了显示其内部管理存在着问题之外，还说明其与行政执法部门缺乏有效的沟通，与媒体的交往上缺乏技巧，而内部则对危机管理缺乏统一和系统的培训，没有建立系统的预警机制。对于家乐福来说，应该积极从政府得到支持到向消费者保证，从媒体沟通到超常的宣传，从承诺赔偿消费者损失到推出信用保证机制，逐步在公众心目中将家乐福树立成一个中国社会公民的形象，而不是面对接二连三的出现的问题货品而轻描淡写的企业。
应当是家乐福深刻反省的时候了，家乐福应该以此次危机为契机，狠抓供应链管理和危机处理培训，努力培养企业危机公关意识和能力。当企业面临与公众利益发生矛盾或冲击的时候，企业的行为举止则最能体现企业理念的差异，成熟的企业应该切实体现“顾客利益为先”的理念，切实承担起“社会公民”的一份责任和义务。
案例五：格林柯尔“收购遭质疑”，成长的代价
8月9日，郎咸平教授在复旦大学发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，将格林柯尔老总顾雏军收购系列上市公司的方法归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。随后部分媒体将郎咸平的案例进行了报道，并对顾雏军的格林柯尔再度产生质疑。随后，顾雏军给郎咸平发出律师函，并在香港起诉郎咸平，并威胁要采取“可能采取法律以外的‘必要手段’”。8月16日，郎咸平针对格林柯尔发来律师函一事在北京召开新闻发布会。8月17日，科龙电器整合传播部部长计划在北京召开记者见面会，然而蹊跷的是，后来该部长宁可取消记者会，也不愿向不熟悉的媒体发表意见。随后，战事升级，引发中国经济学界多年没有的状况——关于国有资产是否流失的大讨论。8月28日，“国有资产流失和国有经济发展研讨会”在北京举行。一场改革开放20年来，关于国资走向的讨论由此展开。9月30日，国资委称国有大型企业不宜实施MBO。10月9日，国资委公开征求意见，央企资产流失将法办负责人。10月底，国务院发展研究中心企业研究所和科龙公司在北京举行新闻发布会,会上发表了由国务院发展研究中心企业研究所所写的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告。该报
告对格林柯尔收购科龙给予高度评价，同时国资委高管也对其进行了积极的评价，可以看成是格林科尔的公关反击。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★☆☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★★☆☆ 恢复力 Recovery ★★★★☆ 综合评价 50 点评：当郎咸平把针对被质疑企业的财务数据分析结果不断向媒体披露，从而造成这些企业在舆论上的被动和股市波动时，对所有被质疑企业而言，一场危机也就来临了。就危机公关而言，当企业被媒体或专家质疑时，它面临三条路：一，保持沉默，不做回应，静观事态发展。二，积极和相关利益者进行沟通，披露更多的信息，与行业分析师进行探讨，增强信息的对称性和透明性。三，高压手段，对行业分析师进行攻击，诉诸法律。而巧的是，在郎咸平针对TCL、海尔、格林柯尔的质疑，三家企业的反应则正好对应了危机公关的三种态度。可能是因为有德隆在先，当诘难到来时，海尔除了略微解释“持股会”之外，一直保持沉默，不做回应。态度非常明确，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度显然是吸收了当年“海尔斗虫”的经验。毕竟郎是一个学者身份，可以就存在的相关现象进行分析和研究的，更有权利在基于公开的信息基础上把研究结果向社会公布。而海尔现在无论在集团积极上市，还是内部改革改制方面都处于关键时期，不允许有半点闪失。TCL除了合资引出的债务问题之外，似乎是一身轻松，毕竟改制成功了，而且集团也整体上市了，根基稳。于是采取“迂回战术”，跟郎咸平、机构投资者、媒体积极地进行沟通，减少信息的不对称所带来的问题。而这几年在资本市场一直上演大片的顾雏军，尤其在改善与媒体关系之后，一直是“指点江山，激扬文字”状，采取的是高开高大战术。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，又是起诉、又是漫骂、又是召开新闻发布会试图“反扑”，反而给人心虚的感觉。然而，应对仓促，缺少策略，甚至不少被当作笑柄的应对“丑闻”被媒体曝光，可谓是最大失败。也许是顾雏军幡然醒悟，最近可比前段时间沉默许多，同时更讲求策略与谋略，明白了什么时候该说话，如何跟媒体沟通，通过什么方式表达自己的声音。
综观整个事件，我们可以看到中国企业在对行业专家的关系处理上还是很缺位的。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供咨询意见，所发表的报告、与媒体谈话、交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强管理能力，已经到可刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至独立董事，减少自身决策的失误率。同时，这些专家在某种程度上就有可能充当起新闻代言人的角色。记得当初某战略咨询师针对TCL和KONIA的对比，格兰仕跟沃尔玛分析研判，就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问，不失为“双赢”之策。
(责任编辑：慷慨)
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2004年伊始，当国人尚没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踪而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着各级政府和人民。而发生在广大企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、德隆“危机事件”、杜邦“特富龙事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、普华永道员工“罢工事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。
无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点，于是危机、危机管理、危机公关等词语也变成为2004年中国经济和企业发展过程中最为引人注意、提及率亦是最高的关键词之一。2004是危机公关年也就成为人们的一种共识！
危机在不期而遇的偶然性后面实则存在着必然，如何在危机爆发之前将危机化解于无形，在危机发生时该如何去公关和引导，使损失最小化，在危机结束以后如何弥补并树立正面形象等等，需要一个系统的解决方案的出台。
作为潜心专注于危机公关研究的机构，值此年终岁尾，对全年重大的、具有代表性的危机公关事件进行一个系统的盘点，给相关者以警醒，给学习者以提升，给研究者以支撑，从而促发危机公关行业和更多的企业能够尽快健康地“长大”，则是卓跃咨询义不容辞的责任和义务。
随着危机公关的演进，在今年，企业投资者关系管理、员工关系管理、财经公关等往年不被人关注或忽略的公共关系管理内容在今年被提升到一定的高度进行再认识。卓跃咨询结合危机公关范围的演变，对企业在与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者、银行等利益相关者关系处理上所碰到的危机系统性地进行一次总结，并给出危机管理的模型，从而形成本“十大危机公关案例”。
案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个
过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流
传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。
4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★★☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★★☆☆ 综合评价 45 点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的则是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等等。
企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速的和相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的，为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。
这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？
案例二：杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动
7月8日，美国环境保护署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国3M公司研究显示，大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能，3M公司自2000年起即停止生产成分类似的防污产品。7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的“特富龙”不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。7月13日，杜邦美国总部透露，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)的指责。次日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，称特富龙人体健康危害论证开始进行。7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售，或者是购者了了。
10月13日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11月11日，有媒体从卫生部卫生监督中心获知，不粘锅使用条件除了温度限制在250℃以下外，还不能用来制作酸性食物，可谓路有多桀。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★☆☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★☆☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★☆☆☆ 综合评价 30 点评：就目前而言，杜邦公司就“特富龙”事件的危机公关行为有得有失，更多的是失大于得。
危机公关最重要的是一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数媒体是从国外得到此信息，而在第一时间内却没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控，舆论一边倒。只是在四天之后，杜邦公司相关管理者才通过CCTV等媒体发表很绝对的观点，认为“特富龙”材料是绝对安全的、绝对不会有任何危害、只是与美国国家环保总署在申报程序上有偏差等言论，甚至指责一些媒体是不负责任的报道。此言论一出，杜邦公司等于把自己推向了与舆论彻底决裂的边缘，也把自己推到没有任何退路的境地。因为在此声明前，中国舆论已经很清楚杜邦公司至少存在这样几个不争的事实：1、没有按照正常程序向美国国家环保署申报；2、美国环保总署怀疑特富龙可能对人体有害；3、美国已经有相关可能因“特富龙”受害的报道；4、杜邦前专家吕龙肯定特富龙对人体的有害；5、杜邦中国公司没有在其所生产的产品上标注250度的安全限温警示。杜邦却没有给出媒体、中国的消费者一个让人信服或者哪怕安抚的语言，而更多的是以大公司强硬语言给出了自以为是的观点，自然引发更大的抵触。
面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚性，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会而致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失而致歉。同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现有存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。当然，我们相信我们的产品是安全的。”如果杜邦这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。
7月20日的杜邦高层集体亮相北京，拜会国家质检总局、召开新闻发布会、接受《人民日报》等媒体专访等，当属一次在庞大舆论压力下较为积极主动沟通的公关行为，虽然没有提供更多让人宽慰或信服的信息，但至少是在与大家进行沟通。毕竟有沟通就有取得谅解解决问题的可能。当然，最终国家质检总局10月13日公布的检测结果为杜邦的这次危机作了最后的裁决并使杜邦得以解脱。但这次危机对杜邦公司无论企业形象还是具体产品所带来的损害都是巨大的，而且是在短期内所无法弥补的。同时，卓跃咨询也通过本次危机清醒地观察到，中国相关企业表现的差强人意性。面对危机，他们没有联合起来，形成一种联动机制以互通信息、统一口径并共同寻找解决问题的办法。相反，国内的企业更多的是各自为战，甚至互相拆台。更有甚者甚至在最终结果没有彻底弄清楚的情况下，以名不见经传的立邦电器公司为代表图一时的炒作企图获取知名度而跳出来宣称不仅与杜邦决裂，还要向其进行所谓的巨额索赔，最终使自身陷入尴尬，难以收场。
案例三：德隆“财务危机事件”，该来的终究会来
2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，此番集体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。” 6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★☆☆☆☆ 预备力 Readiness ☆☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ☆☆☆☆☆ 综合评价 15 点评：德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已，点燃这个火药桶。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。
不过唐万里倒是道出了危机公关的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？
不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：第一，危机小组的作用。第二，黑与白，新闻媒体的角色。第三，政府关系、银行关系等的重要性。第四，财经公关的重要性。第五，投资者关系的管理。我想如果这五方面，德隆都做好的话，至少不会面临那么大的危机，也不会如此的不堪一击。长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜忌和负面报道很多。在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不急。而此刻的德隆面临的是，政府的态度冷淡，银行出现大规模的逼债和停止贷款，可以说给德隆当头一棒。作为比较重要的IRM（投资者关系）管理上，德隆也一直欠缺。复兴把自身的财务状况请了四大进行审计，请了国研专家进行企业诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者和债券人的关系。而德隆呢？我们一直看它鲜有作为，自5月29日后再甚至连在媒体上见到唐氏兄弟的声音都不可能。其实，很多媒体不一定是在看笑话或者单纯是落井下石，更多的是希望德隆能够有所转机。当一个企业不再可信的时候，公众与媒体有权力质疑每一家上市公司。从这些角度来看，德隆的危机教训对于中国企业而言是惨痛的。
案例四：家乐福“毒芥兰事件”，凸显供应链管理漏洞
7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中，家乐福榜上有名，其中关村店出售的芥兰检测有农药氧化乐果残留，被责令整改。随后部分消费者要求家乐福进行道歉和赔偿，一些媒体对家乐福的本地化策略以及供应链管理提出质疑。在“毒芥兰事件”发生后，家乐福出面表示问题已经很快得到处理，农药残留超标的芥兰已在第一时间下架。而对于记者提出的作为著名的国际性零售企业家乐福管理有何漏洞、问题蔬菜为何能进卖场等问题，该工作人员以不清楚为由，拒绝回答。
其实，早在去年的杭州假茅台事件中，家乐福有关负责人就已经承认了其进货管理存在问题。但时至今日，接连不断发生的问题似乎是在提醒家乐福，不能仅仅把问题商品一撤了之，进货管理必须得到重视。
近年来，关于家乐福食品质量问题的投诉大致可做如下归纳：2003年8月，家乐福食品腹泻事件；2003年9月，杭州和上海家乐福“假茅台事件”；2004年1月24日，北京家乐福没有QS标志事件；2004年4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴，并被央视《每周质量报告》曝光。发生在家乐福的这一系列事件，让一向被国内零售业视作标榜、让广大消费者认为非常放心的家乐福货品供应链显得迷雾重重，信誉陡降。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★★☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★★☆☆ 综合评价 45 点评：家乐福已经是第二次“上榜”了，去年登陆危机榜是因为“进场费风波”。
从40多年前家乐福在法国小镇开设第一家超市以来，家乐福公司就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。家乐福供应链的成功有着两大法宝，一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。而偏偏这两大法宝在家乐福都出了问题。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，由于对供应商过于追求低价而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然给家乐福的商誉的造成了很大的破坏性。
从家乐福接二连三的供应系统危机中不难看出，家乐福对其供应链管理还依然停留在“头痛医头，脚痛医脚”的初始阶段。不对深层次问题进行改革和完善，只是流于形式做表面化处理文章，难免下次再出事端。而家乐福在供应链上爆发的系列危机事件除了显示其内部管理存在着问题之外，还说明其与行政执法部门缺乏有效的沟通，与媒体的交往上缺乏技巧，而内部则对危机管理缺乏统一和系统的培训，没有建立系统的预警机制。对于家乐福来说，应该积极从政府得到支持到向消费者保证，从媒体沟通到超常的宣传，从承诺赔偿消费者损失到推出信用保证机制，逐步在公众心目中将家乐福树立成一个中国社会公民的形象，而不是面对接二连三的出现的问题货品而轻描淡写的企业。
应当是家乐福深刻反省的时候了，家乐福应该以此次危机为契机，狠抓供应链管理和危机处理培训，努力培养企业危机公关意识和能力。当企业面临与公众利益发生矛盾或冲击的时候，企业的行为举止则最能体现企业理念的差异，成熟的企业应该切实体现“顾客利益为先”的理念，切实承担起“社会公民”的一份责任和义务。
案例五：格林柯尔“收购遭质疑”，成长的代价
8月9日，郎咸平教授在复旦大学发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，将格林柯尔老总顾雏军收购系列上市公司的方法归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。随后部分媒体将郎咸平的案例进行了报道，并对顾雏军的格林柯尔再度产生质疑。随后，顾雏军给郎咸平发出律师函，并在香港起诉郎咸平，并威胁要采取“可能采取法律以外的‘必要手段’”。8月16日，郎咸平针对格林柯尔发来律师函一事在北京召开新闻发布会。8月17日，科龙电器整合传播部部长计划在北京召开记者见面会，然而蹊跷的是，后来该部长宁可取消记者会，也不愿向不熟悉的媒体发表意见。随后，战事升级，引发中国经济学界多年没有的状况——关于国有资产是否流失的大讨论。8月28日，“国有资产流失和国有经济发展研讨会”在北京举行。一场改革开放20年来，关于国资走向的讨论由此展开。9月30日，国资委称国有大型企业不宜实施MBO。10月9日，国资委公开征求意见，央企资产流失将法办负责人。10月底，国务院发展研究中心企业研究所和科龙公司在北京举行新闻发布会,会上发表了由国务院发展研究中心企业研究所所写的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告。该报
告对格林柯尔收购科龙给予高度评价，同时国资委高管也对其进行了积极的评价，可以看成是格林科尔的公关反击。
案例模型评价
评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★☆☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★★☆☆ 恢复力 Recovery ★★★★☆ 综合评价 50 点评：当郎咸平把针对被质疑企业的财务数据分析结果不断向媒体披露，从而造成这些企业在舆论上的被动和股市波动时，对所有被质疑企业而言，一场危机也就来临了。就危机公关而言，当企业被媒体或专家质疑时，它面临三条路：一，保持沉默，不做回应，静观事态发展。二，积极和相关利益者进行沟通，披露更多的信息，与行业分析师进行探讨，增强信息的对称性和透明性。三，高压手段，对行业分析师进行攻击，诉诸法律。而巧的是，在郎咸平针对TCL、海尔、格林柯尔的质疑，三家企业的反应则正好对应了危机公关的三种态度。可能是因为有德隆在先，当诘难到来时，海尔除了略微解释“持股会”之外，一直保持沉默，不做回应。态度非常明确，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度显然是吸收了当年“海尔斗虫”的经验。毕竟郎是一个学者身份，可以就存在的相关现象进行分析和研究的，更有权利在基于公开的信息基础上把研究结果向社会公布。而海尔现在无论在集团积极上市，还是内部改革改制方面都处于关键时期，不允许有半点闪失。TCL除了合资引出的债务问题之外，似乎是一身轻松，毕竟改制成功了，而且集团也整体上市了，根基稳。于是采取“迂回战术”，跟郎咸平、机构投资者、媒体积极地进行沟通，减少信息的不对称所带来的问题。而这几年在资本市场一直上演大片的顾雏军，尤其在改善与媒体关系之后，一直是“指点江山，激扬文字”状，采取的是高开高大战术。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，又是起诉、又是漫骂、又是召开新闻发布会试图“反扑”，反而给人心虚的感觉。然而，应对仓促，缺少策略，甚至不少被当作笑柄的应对“丑闻”被媒体曝光，可谓是最大失败。也许是顾雏军幡然醒悟，最近可比前段时间沉默许多，同时更讲求策略与谋略，明白了什么时候该说话，如何跟媒体沟通，通过什么方式表达自己的声音。
综观整个事件，我们可以看到中国企业在对行业专家的关系处理上还是很缺位的。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供咨询意见，所发表的报告、与媒体谈话、交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强管理能力，已经到可刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至独立董事，减少自身决策的失误率。同时，这些专家在某种程度上就有可能充当起新闻代言人的角色。记得当初某战略咨询师针对TCL和KONIA的对比，格兰仕跟沃尔玛分析研判，就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问，不失为“双赢”之策。
(责任编辑：慷慨)
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