2008年1月21日，富奥汽车零部件股份有限公司正式挂牌，成为自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的法人实体和市场竞争主体，完成了从国有企业到股份制企业的成功改造。这既是一汽零部件体系谋求战略合作、寻求更大发展的重要里程碑，也是一汽迄今为止覆盖业务最广、涉及人员最多的一次企业变革。
　　截至目前，富奥公司改制已近一年，这期间公司上下不仅在思想观念上发生了深刻变化，经营者“自我”责任意识明显增强，而且在以效益为中心的改善经营中也取得了明显成绩。今年上半年富奥公司全体员工抓住整车厂、主机厂产销两旺的契机，克服原材料、能源大幅涨价、产品降价、人力资源紧张等困难，超额完成了上半年的各项经营指标，下半年以来面对市场需求变化的不利影响，富奥公司主动制定应对措施，全力以赴实现本年度的主要经营指标，比改制前的2007年经营业绩又向前迈进一步。实践表明，改制确实给富奥公司带来了生机与活力。 　　今年年初在新富奥挂牌的同时，公司也在全体员工中开展了“转变观念大讨论”活动。各基层公司在总公司提出的“三个提倡、三个反对”、“六个转变”基础上结合自身实际，开展了具有本单位特色的讨论。比如制动控制分公司在员工中开展的“管理向自理转变、制造向智造转变、生产向升产转变、营销向盈销转变”讨论活动并取得了良好效果。紧固件分公司、原化油器分公司、传动轴分公司、泵业分公司等单位的领导和员工也在大讨论中转变了思想意识和行为方式，打破固有的传统观念，以创新的思维开展工作，切实改变工作作风，不断提升工作效率，充分发挥党员和骨干的带头作用，各公司上下形成了领导员工齐上阵、苦活累活抢着干的喜人局面。 　　经营管理层持股是富奥改制的重要内容，这一变革使两级经营管理团队深刻感受到了企业依靠广大员工、加强经营管理、全力发展、 责任重于泰山的分量。在富奥股份公司成立后的第一次董事会上，就把公司今年的利润确定为11000万元，公司经管会和基层公司领导班子经过几轮磋商后决定借助目标管理这个平台，把11000万的利润指标层层分解到各公司、各车间、各班组直至各岗位，使得亿万利润众人包，人人身上扛指标。
　　富奥公司经管会利用股东大会赋予的经理管理自主权对泵业分公司、一汽光洋转向装置有限公司、辽阳弹簧公司等分公司的领导班子进行调整，从根本上增强经营责任者对企业日常经营目标的责任感，并充分利用激励与约束机制对“提升质量、提升效率”的员工进行奖励，对质量意识淡薄、工作效率低下的现象实施调节引导，使得各单位在产品质量和劳动生产率上都有大幅度提高。 　　要使公司在3—5年上市，并真正实现公司资金的良性运转、企业的可持续发展和员工生活质量的改善，不断提高公司的经营效益就成为了企业发展的重中之重。为此，富奥公司已经提出必须在三年之内消灭亏损企业，目前富奥公司针对泵业、减振器和制动系统这三大亏损企业已经做出了战略性调整，泵业分公司通过调整领导班子，深入开展质量翻身工程和亏损治理工程等有效手段，实现三年扭亏为盈已迈出重大步伐。减振器分公司也调整了他们多而杂、粗而大的产品结构，逐步摒弃产量低、规模小、没有边际贡献的产品，集中力量把减振器产品做大、做强、做出效益，并逐步改变用户结构，积极推进从只给一汽配套向不断增加为社会配套和出口配套的方向做转变。制动系统也正在进一步深化改革，采取创新社会资源的组织途径和实现形式，利用自己得天独厚的地理优势和市场优势，寻求合作伙伴进行技术投入、产品投入，努力拉大企业产量，做大企业规模，实现扭亏为盈。
　　另外，富奥公司着眼于集约经营带来的管理效应，实施可持续发展战略，运用政策导向，抓住长春市政府提出的企业“退城进区”的契机，目前正在紧张地进行新富奥工业园区建设，预计明年将实现减振器、散热器、制动器、传动轴分公司部分合资公司的搬迁，这对富奥公司实现资源共享、集中管理、提高生产效率都会大有裨益。

作者简介：崔宇