危机事件的突发性和裂变性决定了危机管理必须将速度和反应效率置于优先地位。因此，在危机管理中必须遵循“迅速反应、积极回应、坦诚相待、化害为益”的基本原则。 六步程序 伴随危机事件的发生、发展和解决，危机管理一般包括六步程序。
第一步，发现危机。危机管理的信息机构应在危机征兆发生的第一时间内将信息提供给企业的决策层。
第二步，确认危机。企业决策层根据信息机构提供的信息，迅速确认企业目前是否处于非正常情况，确认危机类型，并及时将常态下的行为与思维方式转换到寻求在非常态下如何应付危机的方法和措施上来。
第三步，处置危机。危机管理专业处置力量根据企业决策层的决定，针对不同类型的危机事件进行重点处置。
第四步，控制危机。无论何种类型的危机事件发生后，企业危机管理组织机构将根据企业决策层的授权，全面承担指挥协调的职责，要求企业各部门对危机事件的相关事宜给予特别办理，简化办事程序和手续，力求在最短的时间内控制事态的发展，并统一对外宣传的口径，把损失减少到最底程度。
第五步，化解危机。企业危机管理组织机构将及时调动企业危机管理专业力量，对危机事件，在基本控制的基础上，进一步开展紧急处置工作，直至事态完全平息或企业运转回复到正常状态。
第六步，总结危机。企业危机管理组织机构将危机事件发生的始末记录在案，在参谋管理系统配合下，对危机事件的起因、爆发、控制、解除等所有环节及相应的处置工作得失进行分析和评估，对企业危机管理计划的修订工作提出更具针对性的改进意见。 四个阶段 一般讲，无论是何种类型的危机事件，都有一个发生、发展和终结的过程。因此，针对危机事件的不同发展阶段，危机管理的重点和措施也就各不相同。笔者认为危机事件一般可划分为四个时期，即潜伏期、爆发期、发展期和控制恢复期。与此相对应，危机管理也被划分为四个阶段，即危机的预防、危机的确认、危机的控制和危机的化解。
第一阶段，危机的预防。俗话讲“防火胜于救火、防灾胜于救灾”。危机管理最有效的措施应该是危机的预防。
对于企业来说，危机就像纳税一样是管理工作中不可避免的，无时不在，我们必须充分注意到防范它的重要性。这一阶段的危机管理工作特点，概括来说就是：细致、敏锐和持之以恒。因为，我们必须观察和发现异常，并由此捕捉危机事件的征兆。这一阶段的危机管理工作最突出的就是信息管理。为了解使企业决策层和大多数员工在危机始发时能更快地、更准确地作出反应。企业必须建立一套预警系统来帮助企业决策层和员工准备就绪，以应付危机的发生，抑祸于开端之际，防患于未然之间。
1985年，张瑞敏当着海尔集团全体员工的面，将76台带有质量问题的电冰箱当众砸毁。就是因为他捕捉到了企业正处在急骤上升时期的致命的质量隐患和危机意识不足的管理信息。正确、及时的信息反馈，带来的“海尔砸冰箱”事件，砸出了海尔员工的危机感和责任感，砸出了一套独特的海尔式产品质量和服务管理理念，保护广大用户利益，“真诚到永远”，使海尔集团由一个小企业青岛日用电器厂成长为今天的跨国集团公司。
中国近20年来屈指可数的长盛不衰的企业――希望集团，其成功的管理经验之一就是制定企业战略时，始终坚持“企业安全第一、企业发展第二”的原则，企业管理从来不追求创造奇迹，主要关注管理基础工作，做百年老店，并力争在2010年成为“世界饲料大王”。因此，希望集团的决策者在管理过程中，注重防微杜渐，将小问题当作大问题对待。在执行规章制度上，不允许搞下不为例，不允许打折扣。希望集团员工心中形成“制度和纪律是一条不能摸的高压线”的观念，消除了不良隐患，保证了公司高效运行。
第二阶段，危机的确认。一旦危机事件发生，考验企业决策层危机反应能力和水平的关键步骤是危机的确认。因为，企业决策层的判断正确与否，决定了企业对危机事件的反应是正反应还是负反应。这一阶段的危机管理工作特点是：快捷和准确。
1994年底发生的英特尔公司奔腾芯片事件，无疑是危机确认上的一大败笔。英特尔公司对其产品过度自信而听不进一位教授对奔腾芯片在执行复杂数字运算时的精确性的质疑。教授向因特网求证，从而引发了广大客户对英特尔公司产品和服务宗旨的信任危机，使该公司损失4.75亿美元。“奔腾芯片事件”最根本的问题就在于英特尔公司对危机事件的确认产生错误。一是反应迟钝，二是将问题错误归类，只注意技术问题而忽视公众的感觉。
去年有媒体报道“武汉老翁挑战国际电脑巨人”，一位60多岁退休职工费时一年多，查阅《辞海》、《辞源》等10本权威工具书，对微软拼音输入法中27000多个汉字逐字标注声调，发现微软拼音输入法3.0版中有180处注音错误。微软公司对此事件的积极态度，决定了无论事件最终走势如何，至少使微软公司在危机事件的确认上赢得了先机。
第三阶段，危机的控制。当“潘多拉的盒子”被打开后，企业危机管理面临的直接挑战就是如何控制危机事件的发展和蔓延。在此危难关头，企业首先必须控制危机事件本身，减少企业物质资源的损失；同时，企业必须关注企业形象，加强对危机事件相关信息的管理，积极与媒体合作，争取客观公正的报道。这一阶段危机管理的工作特点是：行动积极和统一。
随着中国WTO时代的到来，将使人才市场的竞争更加激烈，员工已由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值。人才流动这一内在动力却使“跳槽”所凸现的国家经济安全问题和企业经营风险不断增大。面对危机， 国家安全问题须待国家立法解决；企业经营风险则需要靠企业危机管理机制来消弥。武汉某知名商业企业的一名高级管理人员曾“跳槽”到一个新组建的商业企业，在武汉商界引起了不小的震动，而这家企业的危机管理却是值得借鉴的。
第一、 积极行动，控制企业物质资源的损失。该企业跳槽人员的行为，除客观造成人才资源的流失外，还有可能造成企业客户资源、商业机密等无形资产的损失。对此，该企业采取了安抚企业员工，稳定人心；加强与供货商沟通联系，表明诚信态度，争取理解支持；投资改造企业硬件设施，重新装修店堂，营造良好的购物消费环境。企业危机管理的努力很快收到良好回报。
第二、 统一信息发布，维护企业形象。俗话说“好事不出门、坏事传千里”，该企业为消除公众对企业环境和经营前景的误解，对媒体采取了积极合作的态度，很快将事情引导到了正常的轨道。企业统一的消息发布，媒体客观的报道，使坏消息版本未能泛滥起来，企业在广大公众中的良好形象，通过危机事件的处理反而得到张扬。
第四阶段，危机的解决。企业控制了危机事件发展事态后的紧迫工作就是要使局势恢复到危机事件发生前的状态，或使物质资源的损失得到补偿。在危机管理的这一阶段，企业依靠的是专业组织和专业人员。因此，此阶段的工作特点第一是专业化，第二还是专业化。
从许多危机事件的处理过程来看，处理危机靠的不是某一个人，而是一个团队，是一个具有专业素养，并接受过长期模拟训练的团队。如应对火灾，需要消防队员；应对产品质量危机，需要技术人员；应对企业财务管理危机，需要财会、审计人员。危机事件的处理根本性问题是需要一种解决危机的专业能力和力量。
“大白兔”奶糖是上海冠生园食品厂1959年开发的一个响当当的大众化品牌。40多年来，“大白兔”赢得了国内糖果市场第一品牌的美誉，足迹遍布全国20多个国家和地区。然而，面对市场开放后纷至沓来的国内外产品的竞争，“大白兔”在糖果市场的霸主地位发生动摇。据市场调查统计，2000年“大白兔”奶糖4亿元的销售量中87.5%在国内，特别是在中小城市和农村，“大白兔”正被迫离开城市，淡出主流市场的角逐。“大白兔”的生存危机源于盲目自信和创新不够。40多年来，时代不断变化，“大白兔”有口皆碑的口味却未能与时俱进。由于糖果口味变化对糖果市场需求的影响举足轻重，因此，口味过甜的“大白兔”面对食品行业低糖、无糖食品流行的潮流，只有创新图强。冠生园公司的技术人员通过技术创新，采用一种葡萄糖（单糖）合成“大白兔”的工艺得到微甜的“大白兔，利用甜味剂等合成无糖型“大白兔”。“大白兔”再终于再显生机。
危机处置的专业力量作为一个团队，每个人的能力差别、判断力的判别及预见度的差别是客观存在的。当这三个变量值低时，处理危机的执行绩效自然很差；三个变量值高时，执行绩效肯定高。这三个变量取决于团队每个人所拥有的危机处置经验和他们的应变能力。经验的获得有很多方式，最佳的经验是曾经直接从生理或精神上体验过危机，或有过这方面的培训。因此，企业的危机管理机构必须对危机处置的专业力量定期进行培训和模拟训练，强化团队中每个人的危机管理意识和处置能力。当企业面临困难时，能依据企业管理决策的指示进行危机反应，团结一心，想方设法使企业摆脱困境。 (责任编辑：慷慨)