危机与成长同在
近几年伴随着一批批民企、国企的倒闭，危机管理越来越需要提升为企业经营者的首要任务。有人做过统计，中国民企的平均寿命不超过3.5年。近如格林科尔系的坍塌、德隆系的崩溃、健力宝集团的没落，远如牟其中的南德公司、史玉拄的巨人集团。无一不是轰然倒塌，一方面说明中国企业的不成熟，另一方面也反应出中国企业危机预警及应对能力的缺乏。
中国华为公司掌门人任正非在企业如日中天之际写下了名篇《华为的冬天》，而世界首富比尔。盖茨说过："微软距离破产永远只有180天"，从危机管理的角度看，180天有点太长了。有时可能只要一夜的时间。
2001年年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对中美天津史克制药有限公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停。而此时，单库存就有1亿粒之多，全部成了废品。
2001年中秋节前，南京冠生园"使用陈馅做新月饼"报道，对上海冠生园集团造成沉重打击。当年，上海冠生园集团的月饼销量下跌50%，连集团的其他产品也受到了不同程度的冲击。
1998年3月31日，一个死去近两年的老汉陈伯顺"服三株口服液致死"事件，使三株公司一下子掉进了深渊，三株公司在不白之冤中蒙受了几十亿元的直接损失，15万人下岗。
事实上，随着市场竞争的日益激烈，企业的顾客、合作伙伴、竞争对手、经济环境、法律环境以及社会文化环境等因素都在不断的发生变化，诸多因素发生变化给企业带来商机的同时，也带来了许许多多陷阱。伴随淘金过程的不仅是金子，还有挖出的一个个深坑。一不留神就可能掉进其中的一个深坑里，轻则受伤，重则致命。一家好的企业随时都有可能遭遇危机、陷入困境。
危机管理一般分为危机防范、危机处理和危机恢复三个阶段
危机防范--未雨绸缪
绝大多数危机是可以预防的。
上海冠生园与南京冠生园本来毫不相干，只是因为历史原因，大家都冠了"冠生园"三个字，"城门失火，殃及鱼池"。作为所有冠生园三字企业的老大上海冠生园，早就应该意识到这种祸害迟早会发生。
康泰克事件，至少是可以事先采取措施减少损失的。早在2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，而在2001年10月19日，也就是国内禁令发布前近一个月时，美国食品和药品管理局（FDA）的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为"不安全"类药物，严禁使用。
至于三株的"常德事件"，死者的儿子事前曾向三株敲诈30万，但企业没有理会，更没有设想会发生更为严重的危机。
提高企业自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。
1. 强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融入到企业文化之中。莫菲定律为：如果事情有可能向坏的方向发展，就一定会向坏的方向发展。认为企业不会发生危机本身就是企业最大的潜在危机。
2. 加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。
3. 加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。即使只有万分之一的有缺陷的产品，对不幸成为有缺陷产品的用户来说，就是百分之一百的缺陷。而一旦这一个用户跟企业打起索赔官司或在媒体披露企业产品的缺陷，就会影响无数潜在的用户心，还会成为竞争对手发难的突破口。
4. 加强营销管理，做好售后服务。
5. 加强公共关系管理，并持之以恒。"公共关系，只有当它与危机处理联系在一起时，才显得格外重要。"公共关系管理的产生及兴盛正是源于应对危机。
6. 强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。
7. 提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。这是前面几条的保障。
寻找企业的弱点，发现潜在危机
企业一把手要有自觉分析反思企业弱点的习惯，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。反之，若一把手善于以俊遮丑，那么部下很可能迎合着以俊遮丑。而总是以俊遮丑的结果往往是以丑遮俊。
通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的调查，可以统计出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机。
危机处理--跨越困境
危机一旦发生，企业必须直面现实，有效地应对危机。不同企业、不同危机都有不同的特点，很难拿出一个放之四海而皆准的危机处理方法和步骤，但一些基本的危机处理原则是大同小异的。这些原则有：
1. 一把手原则及扁平化原则。与危机有关的信息要以最快的速度传到一把手哪里，以便于决策参考。
2. 快速反应原则及主动原则。快速主动的行动不仅能反应企业的负责态度和解决问题的诚意，还能避免企业被媒体及公众牵着鼻子走。
3. 隔离原则。危机发生，为保证企业的生产经营活动正常运转，需要进行危机隔离。人的隔离：抽出专门人员应对危机；事的隔离：把危机事件和其他业务分开。
4.坦诚原则及口径一直原则：自始至终保持坦诚的姿态及一致的口径。
5.行动原则及调查原则：企业要以行动来证实企业正负责任地处理危机并要马上对危机真相进行调查。
6.设身处地原则及公众利益优先原则。
7.沟通原则。危机发生后要及时有效的与企业内部及外部沟通。
8.效果优先原则。危机出现后，要千方百计地去化解危机，不要计较对此的投入成本。危机预算必须无条件的服从危机处理的效果，否则省钱的结果很可能是付出更大的代价。
危机恢复--亡羊补牢
危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及以下几个方面：
1. 从危机中得到那些经验和教训？要让企业所有的人特别是管理者认真反思。
2. 做出适当的调整。包括人事调整、组织机构调整、供应商和分销商的调整以及产品结构调整和战略调整等。
3. 处理有关责任人。如果不给责任人以应有的惩罚，就会为以后的危机埋下祸根。
4. 尽快采取必要的措施，恢复企业的声誉。
5. 检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进。
6. 进入新一轮的危机防范过程。
(责任编辑：慷慨)
近几年伴随着一批批民企、国企的倒闭，危机管理越来越需要提升为企业经营者的首要任务。有人做过统计，中国民企的平均寿命不超过3.5年。近如格林科尔系的坍塌、德隆系的崩溃、健力宝集团的没落，远如牟其中的南德公司、史玉拄的巨人集团。无一不是轰然倒塌，一方面说明中国企业的不成熟，另一方面也反应出中国企业危机预警及应对能力的缺乏。
中国华为公司掌门人任正非在企业如日中天之际写下了名篇《华为的冬天》，而世界首富比尔。盖茨说过："微软距离破产永远只有180天"，从危机管理的角度看，180天有点太长了。有时可能只要一夜的时间。
2001年年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对中美天津史克制药有限公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停。而此时，单库存就有1亿粒之多，全部成了废品。
2001年中秋节前，南京冠生园"使用陈馅做新月饼"报道，对上海冠生园集团造成沉重打击。当年，上海冠生园集团的月饼销量下跌50%，连集团的其他产品也受到了不同程度的冲击。
1998年3月31日，一个死去近两年的老汉陈伯顺"服三株口服液致死"事件，使三株公司一下子掉进了深渊，三株公司在不白之冤中蒙受了几十亿元的直接损失，15万人下岗。
事实上，随着市场竞争的日益激烈，企业的顾客、合作伙伴、竞争对手、经济环境、法律环境以及社会文化环境等因素都在不断的发生变化，诸多因素发生变化给企业带来商机的同时，也带来了许许多多陷阱。伴随淘金过程的不仅是金子，还有挖出的一个个深坑。一不留神就可能掉进其中的一个深坑里，轻则受伤，重则致命。一家好的企业随时都有可能遭遇危机、陷入困境。
危机管理一般分为危机防范、危机处理和危机恢复三个阶段
危机防范--未雨绸缪
绝大多数危机是可以预防的。
上海冠生园与南京冠生园本来毫不相干，只是因为历史原因，大家都冠了"冠生园"三个字，"城门失火，殃及鱼池"。作为所有冠生园三字企业的老大上海冠生园，早就应该意识到这种祸害迟早会发生。
康泰克事件，至少是可以事先采取措施减少损失的。早在2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，而在2001年10月19日，也就是国内禁令发布前近一个月时，美国食品和药品管理局（FDA）的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为"不安全"类药物，严禁使用。
至于三株的"常德事件"，死者的儿子事前曾向三株敲诈30万，但企业没有理会，更没有设想会发生更为严重的危机。
提高企业自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。
1. 强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融入到企业文化之中。莫菲定律为：如果事情有可能向坏的方向发展，就一定会向坏的方向发展。认为企业不会发生危机本身就是企业最大的潜在危机。
2. 加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。
3. 加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。即使只有万分之一的有缺陷的产品，对不幸成为有缺陷产品的用户来说，就是百分之一百的缺陷。而一旦这一个用户跟企业打起索赔官司或在媒体披露企业产品的缺陷，就会影响无数潜在的用户心，还会成为竞争对手发难的突破口。
4. 加强营销管理，做好售后服务。
5. 加强公共关系管理，并持之以恒。"公共关系，只有当它与危机处理联系在一起时，才显得格外重要。"公共关系管理的产生及兴盛正是源于应对危机。
6. 强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。
7. 提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。这是前面几条的保障。
寻找企业的弱点，发现潜在危机
企业一把手要有自觉分析反思企业弱点的习惯，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。反之，若一把手善于以俊遮丑，那么部下很可能迎合着以俊遮丑。而总是以俊遮丑的结果往往是以丑遮俊。
通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的调查，可以统计出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机。
危机处理--跨越困境
危机一旦发生，企业必须直面现实，有效地应对危机。不同企业、不同危机都有不同的特点，很难拿出一个放之四海而皆准的危机处理方法和步骤，但一些基本的危机处理原则是大同小异的。这些原则有：
1. 一把手原则及扁平化原则。与危机有关的信息要以最快的速度传到一把手哪里，以便于决策参考。
2. 快速反应原则及主动原则。快速主动的行动不仅能反应企业的负责态度和解决问题的诚意，还能避免企业被媒体及公众牵着鼻子走。
3. 隔离原则。危机发生，为保证企业的生产经营活动正常运转，需要进行危机隔离。人的隔离：抽出专门人员应对危机；事的隔离：把危机事件和其他业务分开。
4.坦诚原则及口径一直原则：自始至终保持坦诚的姿态及一致的口径。
5.行动原则及调查原则：企业要以行动来证实企业正负责任地处理危机并要马上对危机真相进行调查。
6.设身处地原则及公众利益优先原则。
7.沟通原则。危机发生后要及时有效的与企业内部及外部沟通。
8.效果优先原则。危机出现后，要千方百计地去化解危机，不要计较对此的投入成本。危机预算必须无条件的服从危机处理的效果，否则省钱的结果很可能是付出更大的代价。
危机恢复--亡羊补牢
危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及以下几个方面：
1. 从危机中得到那些经验和教训？要让企业所有的人特别是管理者认真反思。
2. 做出适当的调整。包括人事调整、组织机构调整、供应商和分销商的调整以及产品结构调整和战略调整等。
3. 处理有关责任人。如果不给责任人以应有的惩罚，就会为以后的危机埋下祸根。
4. 尽快采取必要的措施，恢复企业的声誉。
5. 检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进。
6. 进入新一轮的危机防范过程。
(责任编辑：慷慨)
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